Diagnóstico · Fase 1
Diagnóstico
Pré-Reunião
Preencher 7 dias antes da reunião com o consultor. Tempo estimado: 20–30 minutos. Suas respostas permitem que a reunião seja 100% focada nos problemas reais da empresa.
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Parte 1
Dados da Empresa
Identificação, segmento e linha de produtos
Nome da empresa
Nome fantasia
Cidade / Estado
Tempo de mercado
Ano de fundação
Faturamento médio mensal (opcional)
Margem líquida média (opcional)
Segmento principal
Móveis planejados sob medida
Móveis seriados (produção em escala)
Móveis sob encomenda (pequenos lotes)
Estofados / Colchões
Linha de produtos (marque todos)
Cozinhas
Quartos (guarda-roupas, camas, criados)
Banheiros
Escritórios / Home office
Comercial (móveis para lojas/empresas)
Estofados
Mix completo
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Parte 2
Estrutura Organizacional
Sócios, colaboradores, lideranças e setores produtivos
Total de colaboradores
Número de sócios
Sócios
Colaboradores por área
| Área | Quantidade | % do Total |
|---|---|---|
| Produção / Fábrica | — | |
| Comercial / Vendas | — | |
| Administrativo / Financeiro | — | |
| Projetos / Engenharia | — | |
| Montagem Externa | — | |
| Logística / Expedição | — | |
| Outros | — | |
| TOTAL | 0 | 0% |
Lideranças — Gerentes
Lideranças — Encarregados / Supervisores
Setores produtivos presentes
Corte (serra, esquadrejadeira)
Usinagem (CNC, furadeira múltipla, tupia)
Lixamento / Lixadeira
Pintura / Acabamento
Montagem (pré-montagem interna)
Expedição / Embalagem
Almoxarifado / Estoque
Manutenção
Qualidade / Inspeção
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Parte 3
Maturidade da Gestão
O que a empresa possui hoje
Marque apenas o que realmente existe e funciona na empresa — não o que está em planos.
Por que este checklist existe aqui?
Estas práticas serão avaliadas com profundidade nos módulos seguintes (Maturidade da Empresa, Líderes e RH). Aqui o objetivo é que o consultor chegue à reunião já sabendo o ponto de partida — o que existe, o que é inexistente e onde focar o diagnóstico inicial.
Organograma definido e atualizado
Descrição de cargos por escrito
Metas por setor (não apenas faturamento geral)
Indicadores de produção acompanhados semanalmente
Reunião semanal de liderança estruturada (com pauta e ata)
Reunião diária na produção (DDS ou similar)
Padrão de treinamento para novos funcionários (onboarding)
Manual de procedimentos ou POPs documentados
Sistema de avaliação de desempenho implementado
0 de 9 práticas de gestão presentes
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Parte 4
Potencial Desperdiçado
Quanto mais você conseguiria produzir com a mesma estrutura
Se os principais problemas da sua empresa fossem resolvidos hoje, quanto mais você conseguiria produzir com a mesma estrutura e equipe atual?
Até 10% a mais
Entre 10% e 30% a mais
Entre 30% e 50% a mais
Mais de 50%
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Parte 5
Mapa de Dores
Marque TODOS os problemas que a empresa enfrenta hoje
Seja honesto — quanto mais preciso, melhor o diagnóstico. Marque tudo que se aplica.
⚙ Operacionais
Baixa produtividade (não produz o quanto poderia)
Problemas de qualidade / retrabalho
Alto índice de assistência técnica
Atrasos frequentes nas entregas
Desorganização no chão de fábrica
Falta de matéria-prima / planejamento de compras
Máquinas paradas / manutenção cara
Desperdício de material
Processos ineficientes
👥 Pessoas
Alto turnover (pessoas saindo frequentemente)
Dificuldade extrema para contratar pessoas boas
Equipe não toma iniciativa, espera ordens
Falta de comprometimento dos colaboradores
Clima organizacional ruim / pesado
Conflitos frequentes entre setores
Não surgem lideranças internas
Dificuldade de treinar / desenvolver pessoas
📊 Gestão
Empresa depende totalmente dos donos, não funciona sem eles
Falta de liderança forte nos gerentes
Donos passam o dia apagando incêndios
Falta de processos claros e documentados
Falta de indicadores de desempenho
Decisões tomadas na urgência, sem planejamento
Comunicação falha entre setores
Reuniões improdutivas ou inexistentes
💰 Financeiros
Margem baixa / lucro sacrificado
Dificuldade de precificar corretamente
Clientes só compram se der desconto
Inadimplência alta
Falta de capital de giro
Custos de produção altos / desperdício de recursos
🛒 Comerciais
Vendas estagnadas / não crescem
Perda de clientes para concorrência
Dificuldade de prospectar novos clientes
Equipe de vendas fraca / desmotivada
Marca pouco reconhecida no mercado
Concorrência desleal (empresas informais)
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Parte 6
Dependência Comercial
Quem gera as vendas
Quem gera a maior parte das vendas da empresa?
O dono (eu mesmo)
Equipe comercial interna
Representantes externos
Lojas parceiras ou revendedores
Se você (dono) parasse de vender hoje, o que aconteceria com as vendas?
Continuariam normalmente
Cairiam um pouco
Cairiam muito
Praticamente parariam
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Parte 7
Contratação e Retenção
Turnover, dificuldade de contratar, desenvolvimento
Funcionários que saíram no último ano
Tempo médio de permanência dos colaboradores:
Menos de 6 meses
6 meses a 1 ano
1 a 3 anos
Mais de 3 anos
Dificuldade para contratar pessoas boas:
Muito fácil — sempre aparecem bons candidatos
Relativamente fácil — aparecem candidatos, mas poucos realmente bons
Difícil — aparecem poucos candidatos
Muito difícil — quase ninguém aparece
Extremamente difícil — dependemos apenas de indicação
As pessoas demonstram interesse em crescer ou virar líderes?
Sim, surgem lideranças naturalmente
Alguns demonstram interesse
Poucos querem assumir responsabilidade
Quase ninguém quer ser líder
Por que as pessoas normalmente saem da empresa?
Proposta salarial melhor em outra empresa
Falta de oportunidade de crescimento
Problemas de liderança / gestão
Trabalho pesado / rotina da fábrica
Falta de organização ou estrutura
Não sabemos exatamente
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Parte 8
Tempo do Dono
Jornada semanal e distribuição de tempo
Horas por semana trabalhadas
Distribuição do seu tempo (deve somar 100%)
| Tipo | Descrição | % do tempo |
|---|---|---|
| OPERAÇÃO | Resolver problemas, apagar incêndios | % |
| GESTÃO | Acompanhar indicadores, cobrar resultados | % |
| ESTRATÉGIA | Pensar no futuro, planejar, inovar | % |
| TOTAL | 0% | |
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Parte 9
Autonomia da Operação
Gerentes, produção e clientes
Seus gerentes resolvem problemas sozinhos ou sempre pedem sua aprovação?
Resolvem sozinhos na maioria das vezes
Resolvem alguns, mas pedem aprovação para a maioria
Quase sempre pedem minha aprovação
Não resolvem nada sem mim
Quando um problema acontece na produção, quem normalmente resolve?
O dono
O gerente
O encarregado / supervisor
O próprio operador (autonomia na ponta)
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Parte 10
Liberdade do Dono
Afastamento e dependência da empresa
Nos últimos 3 anos, quanto tempo você conseguiu ficar totalmente afastado da empresa?
Nunca consegui me afastar completamente
Até 3 dias
Até 1 semana
Até 15 dias
Mais de 15 dias sem problemas
Se você parasse de trabalhar hoje, quanto tempo a empresa levaria para ter problemas graves?
1 dia
3 dias
1 semana
1 mês
A empresa funcionaria normalmente
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Parte 11
Impacto na Vida Pessoal
Equilíbrio entre empresa e vida
Sua empresa está consumindo sua vida pessoal?
Sim, não tenho vida fora da empresa
Às vezes, mas ainda consigo ter momentos pessoais
Não, tenho equilíbrio entre empresa e vida pessoal
Você sente que está preso na empresa?
Sim, sinto que sou refém do negócio
Às vezes sinto isso
Não, sinto que controlo o negócio
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Parte 12
Autonomia da Empresa
Se você pudesse sair da operação por 30 dias sem colapso, o que precisaria existir que ainda não existe hoje?
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Parte 13
Perfil do Empresário
Hoje, você se considera mais:
Técnico que virou empresário
Ainda faço muito do operacional — sou o melhor executor da empresa
Empresário que trabalha demais como técnico
Sei que preciso sair do operacional, mas ainda estou muito envolvido
Gestor que lidera o negócio
Acompanho resultados, tenho líderes funcionando, foco em gestão
Estrategista que conduz líderes
Foco no futuro, a operação funciona sem mim, penso em crescimento
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Parte 14
Maior Frustração
Complete: "Minha maior frustração hoje como dono é..."
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Parte 15
3 Prioridades
Os problemas mais urgentes para resolver
Dos problemas que você marcou, escolha os 3 mais críticos. Aqueles que, se resolvidos, teriam o maior impacto positivo na empresa.
1°
Problema mais urgente
2°
Segundo problema
3°
Terceiro problema
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